把績效考評做對的五個關鍵問題經典分享

點擊數(shù)： / 作者：小鷹 / 2018-01-17
績效考評,做問題
績效考評的目的是什么？
 
為什么要績效考評？老板和管理層必須先回答這樣一個簡單的問題：績效考評是為了給員工帶來動力，還是為了給員工施加壓力？這是截然不同的兩種管理模式。
 
如果是給員工帶來動力，那么我們信奉的理念就是：沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶；如果是給員工施加壓力，那么大家信奉的理念就是：今天工作不努力，明天努力找工作。
 
所以各位老板和高管一定不要急于引進各種績效考評體系，不要以為只要引入績效考評體系，很多問題就會迎刃而解。就像很多企業(yè)迷信IT系統(tǒng)一樣，總以為只要把計算機系統(tǒng)建立起來，讓信息流動起來，困擾老板的很多問題就解決了，抱著這種想法做事的人往往都會失望。績效考評也好，IT系統(tǒng)也好，都是工具，決定其效果的是使用工具的人是否真的理解了其內涵。
 
績效考評從哪里入手？
 
1、管理者對直接部下負全責
 
首先必須明確一個觀念，績效考評絕對不是HR部門的事，而是所有管理者的事。HR部門僅僅是向管理者提供統(tǒng)一的模板，教會大家如何使用績效考評的工具，如何回答員工關心的問題，如何給員工做輔導、做溝通。所以HR部門扮演的角色是管理者的教練。
 
　　每一個層級的管理者對直接部下的績效考評承擔全部的責任，并根據(jù)過去一年的觀察對部下進行主觀評價。這就要求每一位管理者承擔起應有的責任，不管給部下打多少分，不管是在每一個小科目上如何評價部下，都是頂頭上司一個人的責任和主觀看法。盡管管理者可以通過360度反饋體系征求其他人的意見，但是大家的意見僅僅作為參考，或者是驗證管理者的看法。在員工心目中，這份考評就是頂頭上司說了算。
 
如果一家企業(yè)連最起碼的責任文化都沒有，績效考評就會成為走過場的空談，肯定是騙人的把戲。
 
2、績效考評的內容程序
 
作為一名管理者，應該每年一次給直接部下做出一份非常詳細完整的績效考評報告，這份報告主要包括四個部分：
 
（1）上年度工作任務的完成情況。需要針對上一年度崗位職責上列明的所有工作任務一項一項地去評判，最好有具體的案例做支撐。
 
（2）定性分析，針對各項技能指標進行評判。比如判斷能力、技術水平、專業(yè)知識、產品知識、團隊合作、決策能力與溝通能力等十多項，主要是幫助員工照鏡子，讓員工知道自己離最高標準還有多大差距，最好也有具體的案例做補充。
 
（3）下年度個人發(fā)展計劃。根據(jù)與員工溝通時得到的信息，指導部下制訂下一年度的重點改進計劃，即在哪些方面要有所突破，需要參加什么培訓，需要其他人提供什么幫助等等。
 
（4）員工個人意見。與上司面對面溝通后，在理解了上司的觀點和背后的邏輯之后，對上司的評價給出自己的意見，一旦員工有不同的看法，就會啟動越級申訴程序。所以各級管理者一般都會盡力避免把自己的觀點強壓給部下，而是努力做到以理服人，讓部下口服心服。
 
有了這樣一種制度，上司對部下的得分有100%的話語權，所以員工一般不敢跟上司較勁。同時上司也不敢胡來，還有一個越級申訴程序可以制約管理者濫用職權。所以這種模式給了管理者一個受約束的權利，也給了員工一個表達自己觀點的通道，實現(xiàn)了相互制約。
 
3、實施績效考評的合理頻率
 
很多企業(yè)在沒有把管理哲學想清楚之前，就匆匆忙忙引進復雜的績效考評體系，表面上看邏輯合理、設計嚴密，但是這種每個月進行考評和打分的做法嚴重地挫傷了大家努力工作的積極性。由于時間緊張，每個人都是圍繞著績效考評這個指揮棒轉，凡是考評里有的指標就認真做，凡是考評里沒有的指標就視而不見，事不關己高高掛起。一旦出現(xiàn)掉鏈子的問題，大家都有充足的理由證明給上司看不是自己的錯。因為每個人在錯誤的考評體系指導下會變得越來越自私，這是正常的現(xiàn)象，人出于本能一定是自保。企業(yè)引入績效考評體系之后，往往會陷入一個怪圈，那就是大事沒人管，小事天天抓，管理者把精力用在抓考勤、抓紀律等小事方面，而忽視了幫助員工提升工作質量、提高工作效率，忘記了為部下著想、幫部下成長的責任。到最后甚至會變得人心惶惶、雞飛狗跳。
 
4、考評體系設計要因人而異
 
考評體系設計一定是因人而異，看企業(yè)用在什么人身上，管理白領員工與管理藍領員工是完全不同的。
 
對于白領員工來說，主要是“管心”，因為公司用的是員工的腦袋，希望給白領們提供一個寬松舒適的環(huán)境讓他們安心做事；對于藍領員工來說，主要是“管人”，因為公司用的是員工的手腳，所以要給他們提供一個多勞多得的公平環(huán)境讓他們自己去努力干活。
 
在這里需要強調一下，“做事”與“干活”是完全不同的兩個概念。“做事”是按照員工自己的意圖去達成目標，而“干活”是按照上司的指令去達成結果。前者是主動的，后者是被動的。做事的人有相當?shù)淖灾鳈嗪挽`活性，而干活的人則必須嚴格按照流程和方法去做。
 
實施績效考評的前提條件是什么？
 
1、是否有正直的責任文化？
 
首先必須明確績效考評是一種主觀評價，是上司根據(jù)自己的觀察對部下在過去一年中各個方面表現(xiàn)的綜合評價，所以上司必須對每一段評價承擔全部責任，擺事實、講道理，讓部下口服心服。部下離職直接影響上司的考評得分，尤其是優(yōu)秀的員工離職甚至會斷送了上司的職業(yè)前程。簽字不是一種權利，而是一種責任，意味著簽字后一旦出現(xiàn)問題由自己承擔責任。作為一個經理人，一定要明白“責權利”的對等，首先是責，其次是權，最后才是利。
 
2、是否有動態(tài)的崗位職責說明書？
 
根據(jù)某一個崗位與其他部門（職能）的握手關系，把相互承諾寫清楚。這是很多咨詢公司都不會做的一件事。我看過很多咨詢公司給客戶做的靜態(tài)崗位職責說明書，普遍存在兩個問題：一是崗位職責是孤立的，只寫了應該干什么，卻沒有寫如何做，何時做，做到什么程度算優(yōu)秀，更與其他部門無關，即缺乏握手關系；二是崗位職責描述往往是一個部門（職能）的職責，而沒有落實到人，這樣就很難提高執(zhí)行力，因為每個人都不清楚自己對哪些事情負責，一旦沒有做好，那是部門的事，不是個人的事。
 
3、是否有明確的教練定位？
 
企業(yè)是否建立了明確的經理人輔導制度（每周一次，每月一次），并通過“師傅帶徒弟”的方式，手把手地教部下做事，成為真實反映部下水平和表現(xiàn)的那面鏡子，通過平等的溝通讓部下認清自己，知道自己離“理想中的自己”有多大差距，從而激發(fā)員工的上進心。要知道一個員工水平的高低是衡量其上司水平的關鍵，唯有善待部下、善待員工的管理者才是優(yōu)秀的管理者。所以我們說管理是一種服務，是通過別人把事情做好，要想讓部下積極主動地去做事，并嚴格要求自己，就要把他們“伺候”好。因為上司有“育人”的職責，需要把部下培養(yǎng)成出色的員工。
 
4、是否有科學的薪資體系？
 
如果沒有科學的薪資體系做后盾，績效考評就會失去意義。換句話說，考評的結果必須與每個人的收入直接掛鉤，會決定員工下一年加薪的幅度。這樣才會形成公平的激勵機制，做到獎優(yōu)罰劣。我們不妨再一次強調一下：管理的真諦到底是什么？
 
那就是把員工的個人利益與公司（部門）的總體利益掛鉤，形成矢量（既有大小又有方向的量）一致性，只要員工為了自己的利益而努力工作就足夠了。這也才是真正的以人為本！
 
5、是否有職業(yè)生涯規(guī)劃？
 
員工入職后是否能看到自己的晉升通道？即如果他努力工作的話，下一個臺階是什么？未來5～10年可以做到什么位置，獲得什么回報？這就是我們所說的個人發(fā)展計劃，讓每個人看到未來和希望，知道自己努力會換來什么，知道可以到達的層級是什么。通過不同崗位的級別設置和晉升標準設計，讓員工為了自己盡快晉升而努力爭取得高分。因為得分越高，晉升的速度越快。
 
6、是否有配套的培訓體系？
 
績效考評的結果讓員工看到了差距，那么如何縮小差距，盡快提升自己呢？最有效的方法就是培訓，尤其是以提升員工技能為目的的培訓課程，讓員工掌握做事的方法、流程和工具，而不是很多企業(yè)熱衷的那種理念培訓、心態(tài)培訓。員工培訓一般分為新員工、老員工、新經理、老經理、公共培訓等多種，要根據(jù)不同階段員工的需求，根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)特點進行個性化訂制，從而設計出一套讓員工欣喜的培訓體系。
 
7、是否有嚴格的行為規(guī)范？
 
績效考評最可怕的事情就是只看結果、不看過程，一旦企業(yè)形成了以結果說話的文化（包括很多企業(yè)推崇的狼性文化），就會走向反面。因為考核標準決定行為方式，一旦員工知道公司是以結果論英雄，那么自然而然的選擇就是不擇手段、不惜代價去換取結果，哪怕那樣做會傷害公司的核心利益。所以為了避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，公司必須先有完善的職業(yè)道德規(guī)范（經營業(yè)務準則），即讓員工看到“高壓線”，形成威懾力，知道公司不可逾越的紅線在哪里。
 
很多企業(yè)在沒有把管理哲學想清楚之前，就匆匆忙忙引進復雜的績效考評體系，表面上看邏輯合理、設計嚴密，但是這種每個月進行考評和打分的做法嚴重地挫傷了大家努力工作的積極性。
 
8、是否有完善的監(jiān)控體系？
 
很多企業(yè)不是沒有規(guī)范的制度，而是有章不循，于是制度成了擺設，只要一個人在公司掌握著一定的資源，有一定的存在價值，就敢跟上司和公司叫板，他知道你拿他沒有辦法，不敢怎么樣。所以要想讓監(jiān)控體系發(fā)揮作用，就要有保障措施，通過內部審計，員工越級申訴制度，防止某些管理者濫用職權。不過制度無情，處理必須有情，也就是說員工一旦觸犯了制度，就要毫不留情地處理，但是處理的方式要溫和。我們常說公司可以辭退一個人，卻不可以否定一個人，這是人性化管理與人情化管理的本質區(qū)別。
 
實施KPI考核的四大前提條件
 
1.是否有明確的握手關系？
 
誰是誰的內部客戶？上下游之間是否都知道自己對其他部門和同事承擔什么義務，應當定期向其他人提供什么服務？這樣才能通過KPI設計把大家的關注點從不管不顧別人，變成為了自己的利益而盡量幫助別人，防止掉鏈子，以確保公司的整體利益。
 
2.是否有清晰的跨部門流程？
 
實施KPI之前需要把各項工作的流程梳理清楚，哪些部門參與，分別扮演什么角色，有哪些控制節(jié)點，需要輸出什么內容等等。企業(yè)有了標準化的流程才能讓普通人根據(jù)規(guī)定動作去做事，而不是自由發(fā)揮，并通過KPI來考評其結果。
 
3.是否有定期的節(jié)點檢查和控制措施？
 
有了流程和制度還不行，必須進行定期的檢查和輔導，防止部下跑偏了。這就要求各級管理人員在任務布置下去之后，要經常過問部下的工作，掌握進度情況，及時提供幫助和支持，確保任務按時、按質、按量完成。
 
4.是否有360度反饋制度？
 
360度反饋在跨國公司是一個非常簡單而實用的制度，每年管理者給直屬部下做年度考評之前，都會發(fā)出6份調研表（希望從別人那里得到反饋的幾個問題），分別是與部下同級別的同事兩位，部下的部下兩位（如果部下是管理者的話），與自己同級別的同事兩位，這樣就可以從三個不同的維度來觀察一個人。通過這種制度可以讓管理者驗證自己對部下的認知，以便做出相對準確的判斷。
 
為什么實施KPI考評發(fā)揮不出效益？
 
最近這些年，很多企業(yè)都嘗試引入KPI考評體系，希望通過這樣一個工具來改變員工的心態(tài)，讓大家迫于KPI的壓力而努力工作?？墒乾F(xiàn)實非常殘酷，大多數(shù)引入KPI考評體系的企業(yè)都沒有達到其當初的目標。那么為什么看似完美的KPI考評卻發(fā)揮不出來效益？問題出在哪里？其實，推動KPI的主要目的是防止“掉鏈子”，所以其關注點是部門與部門之間的交接點，即那些“三不管”的地方。通過KPI設計，讓每一個部門為了自己的利益而承擔起應有的責任，逐漸樹立起幫別人就是幫自己的理念，相互配合，相互補位，形成更好的團隊合作。一旦違背了這些原則，與握手關系脫離，KPI就會驅使著大家走向“各掃門前雪”，凡是有KPI考評的，大家就積極地去做，不擇手段地爭取拿高分，即使做一件事情對公司的長遠利益有傷害也在所不惜；而沒有KPI考評的環(huán)節(jié)則視而不見，最后變成了事不關己高高掛起。所以企業(yè)一定要慎重實施KPI制度，否則會適得其反。
 
實施KPI考核首先要考慮四個問題。首先，企業(yè)里是否有明確的握手關系？其次，是否有清晰的跨部門流程？第三，是否有定期的節(jié)點檢查和控制措施？第四，是否有360度反饋制度？
 
360度反饋在跨國公司是一個非常簡單而實用的制度，每年管理者給直屬部下做年度考評之前，都會發(fā)出6份調研表，分別是與部下同級別的同事兩位，部下的部下兩位，與自己同級別的同事兩位，這樣就可以從三個不同的維度來觀察一個人。通過這種制度可以讓管理者驗證自己對部下的認知，以便做出相對準確的判斷。其實，360度反饋絕對不是什么量化的科學分析。360度反饋是讓管理者通過6位反饋者的眼睛來驗證自己的判斷，最后給員工的績效考評一定是管理者自己承擔100%責任的主觀評價，只不過聽取了其他人的意見而已。通過這種制度可以在企業(yè)中樹立一種“幫別人就是幫自己”的企業(yè)文化，讓每個員工都知道要想得到自己上司的認可，不僅要把本職工作做好，還要在可能的情況下盡力去幫助別人，員工明白幫助別人對自己有好處，他們自然會為了自己的利益而主動幫助別人，形成相互配合的團隊文化，減少扯皮推諉。
 
經營人心從哪里入手？
 
我們說績效考評的終極目標是經營人心，是為了調動員工的積極性，讓大家有主人翁精神，為了自己的事業(yè)而對企業(yè)忠誠。那么如何贏得員工的忠誠呢？公司需要給員工提供這樣四個機會：做事的機會，學習的機會，賺錢的機會，晉升的機會。
 
首先我們談談做事的機會。為了讓員工努力做事，除了我們上面說的動態(tài)崗位職責說明書之外，需要通過實施目標管理讓員工自己掌握進度和時間安排，并在布置工作時多說兩句，讓員工清楚地知道自己的任務是什么？應當做什么？什么時間完成？做到什么樣是杰出，什么樣是優(yōu)秀，什么樣是良好，什么樣是及格？
 
其次是學習的機會。員工進入公司后，不能讓他們自生自滅，而是要在知識、技能、思維方式、價值觀念、行為準則，甚至穿衣、禮儀等多方面進行全方位培訓，教會他們在企業(yè)里如何做人做事。雖然企業(yè)培訓員工會花費大量的人力物力，但是通過培訓，可以讓員工對公司的文化、制度、目標、戰(zhàn)略、技術、產品、服務等方面產生認同，從而對企業(yè)有歸屬感。所以培訓一方面讓員工掌握了工作技能，另一方面也達到了“洗腦子”的目的，讓員工逐漸掌握各種規(guī)定動作，變得越來越聰明。
 
第三個方面是薪酬。對于民營企業(yè)來說，要想得到優(yōu)秀的員工，就要給出有競爭力的薪酬。請記得那句老話：一分錢，一分貨。有人可能會說，給員工這么高的薪水，企業(yè)就沒有錢賺了。這是很多民營企業(yè)的思維誤區(qū)，以為給員工薪水多了就虧了。要知道，一個萬元月薪的優(yōu)秀員工，比一個3000元月薪的普通員工所創(chuàng)造的價值可能要高5倍以上，只是很多企業(yè)不知道怎么算這筆賬，不明白這個道理而已。
 
第四個方面是晉升。不管是哪個層次的員工，在進入一家企業(yè)之后，都希望能看到未來，有一個清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，即清楚地知道自己努力工作會換來什么，知道達到什么水平，做出什么貢獻，掌握什么技能，經過多長時間，就可以晉升到下一級，福利待遇會有什么樣的提升。據(jù)我所知，目前給員工做職業(yè)生涯規(guī)劃的民營企業(yè)少得可憐。大家想一下，如果企業(yè)對員工不關心、不體貼，怎么可能奢望員工對企業(yè)忠誠？當然，這里需要強調一點，升級不等于升職，畢竟一個單位里的管理崗位是有限的，所以企業(yè)要設計科學的級別體系，包括管理線和技術線兩條晉升通道，讓每一位員工都有“奔頭”，只要表現(xiàn)不錯，每隔兩年左右就可以升一級。有了這樣的機制，企業(yè)再也不用擔心員工不好好干。
 
總之，只有企業(yè)同時提供了上述四個機會給員工，才有可能讓員工為了自己的長遠利益而對一家企業(yè)忠誠，才會有主人翁精神，才會為了自己的利益而努力奮斗?？梢哉f，對于員工來講，企業(yè)提供的是一個平臺，一個讓員工施展才華的平臺，只要這個平臺搭建好了，自然會吸引大批的優(yōu)秀人才加盟。所謂筑巢引鳳，只有價值觀和行為方式比較一致的優(yōu)秀人才團隊，才能實現(xiàn)企業(yè)家的夢想。
 
 
 
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