＂非常規(guī)思維＂——3M公司何以超越諾頓公司經(jīng)典分享

點(diǎn)擊數(shù)： / 作者：小鷹 / 2018-03-22
3M公司,超越諾頓
＂非常規(guī)思維＂——3M公司何以超越諾頓公司
 
3M公司創(chuàng)造“一種能夠激發(fā)普通員工建功立業(yè)的組織環(huán)境”
　　
3M公司“生產(chǎn)多少，銷售多少”的經(jīng)營哲學(xué)體現(xiàn)了公司管理層的一個(gè)堅(jiān)定信念：市場本身比等級管理者更能鑒別企業(yè)發(fā)展?jié)摿?，而且無論何時(shí)，那些具有良好保險(xiǎn)單的員工應(yīng)該不斷得到資助和支持，以驗(yàn)證設(shè)想的可能性。
　　
在3M公司，其組織結(jié)構(gòu)是按照“成長再分立”的原則自下而上建立的，這種原則鼓勵(lì)每一事業(yè)部資助具有最佳發(fā)揮創(chuàng)意的員工，員工成功完成的開發(fā)項(xiàng)目可以單獨(dú)建成分部，然后成長為事業(yè)部，這樣，新的事業(yè)部就可以為自己的新項(xiàng)目融資，啟動新一輪“成長再分立”的過程。
　　
追溯3M公司的成長歷程，了解其是怎樣經(jīng)過長期努力，將企業(yè)員工的能動性融入企業(yè)組織的血液中的，將使我們得到一些啟發(fā)。3M公司與其在該待業(yè)的主要競爭對手――諾頓公司（Norton Company）一開始齊頭并進(jìn)，到如今卻形成了鮮明的對比。戰(zhàn)后一段時(shí)間，兩家公司規(guī)模大致相當(dāng)，但諾頓公司的組織結(jié)構(gòu)更完善一些，3M公司只是個(gè)“小弟弟”，盡管它也是一個(gè)正在成長的挑戰(zhàn)者。然而到了本世紀(jì)50年代中期，3M公司的規(guī)模已是諾頓公司的兩倍；到60年代中期，已四倍于諾頓公司；到70年代中期，其銷售量是諾頓公司的六倍；到80年代中期，其銷售量是諾頓公司的八倍；90年代中期，當(dāng)3M公司成為《幸福》雜志美國最受人尊敬的公司排行榜的?？蜁r(shí)，諾頓公司已被法國工業(yè)巨頭圣·高拜恩（St.Gaobain）公司吞并了。
　　
縱觀這兩家公司各自的發(fā)展歷史，它們同為規(guī)模龐大、多元化經(jīng)營的公司，但3M公司和諾頓公司卻集中體現(xiàn)了兩種完全不同的管理理念。早在本世紀(jì)20年代“專家管理”觀念剛剛流行之時(shí)，諾頓公司就成了這個(gè)正在演變中的管理體制新原理的較早的堅(jiān)定信奉者。公司初期采取了時(shí)髦的事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)，成為財(cái)務(wù)控制體系的創(chuàng)新者，率先開發(fā)了諸如PIMS回歸模式和波士頓咨詢集團(tuán)大力推廣的“成長－分享”型矩陣模式等一系列保持領(lǐng)先優(yōu)勢的戰(zhàn)略計(jì)劃體系。以專家的“管理層中心論”（staff-driven）分析為后盾，諾頓公司的高層管理者始終堅(jiān)持執(zhí)行收購擴(kuò)張型戰(zhàn)略，同時(shí)，他們通過監(jiān)視其戰(zhàn)略經(jīng)營單位在限定的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合中取得的業(yè)績來追求公司收益。
 
與此相反，3M公司的管理理論看起來遠(yuǎn)不及諾頓公司復(fù)雜，尤其在某些方面還使用了一些人們在管理實(shí)踐中將要摒棄的管理工具和技術(shù)。確實(shí)，沒有幾家公司在創(chuàng)業(yè)初期像3M公司這樣前景暗淡。3M公司一邊苦苦掙扎，試圖從早期的采礦業(yè)中獲得利潤，一邊涉及砂紙行業(yè)。但在一個(gè)名叫威廉·L·麥柯尼特的年輕會計(jì)執(zhí)掌公司之前，該公司作為一個(gè)砂紙制造商的業(yè)績和作為一個(gè)礦業(yè)開采者一樣難以給人留下印象。本世紀(jì)20年代，當(dāng)麥柯尼特升至公司最高層后，他創(chuàng)立了一套管理理論，該理論相對于當(dāng)時(shí)盛行的有領(lǐng)先優(yōu)勢的管理原理和實(shí)踐而言是挺怪異的。然而，當(dāng)他把他的管理信條深植于3M公司的組織標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)營過程中后，該公司成為當(dāng)代最富成就的公司之一，當(dāng)然也是始終最有創(chuàng)新精神的公司之一。
　　
根據(jù)麥柯尼特的自述，他的關(guān)于組織和管理的觀念深受兩個(gè)人的影響，這兩個(gè)人在這個(gè)年輕公司創(chuàng)業(yè)之初與兩起關(guān)鍵事件息息相關(guān)。第一位是弗朗西斯·歐凱，他是麥柯尼特聘用的3M公司第一個(gè)專門從事產(chǎn)品開發(fā)的卓越而古怪的發(fā)明家。歐凱的第一項(xiàng)發(fā)明是防水砂紙，這　發(fā)明很快就大受市場歡迎，此事不僅證明了研究和實(shí)驗(yàn)的價(jià)值，而且也形成了3M公司獨(dú)特的產(chǎn)品標(biāo)識，這正是3M公司獲得商業(yè)成功的關(guān)鍵。
　　
第二個(gè)關(guān)鍵事件發(fā)生在1923年。當(dāng)時(shí)，歐凱手下的一個(gè)年輕的實(shí)驗(yàn)室技術(shù)人員查理·德魯正做一次常規(guī)性上門服務(wù)――拜訪一家汽車廠，他注意到工人們在使用新款雙爭涂漆的作業(yè)中說遇到了困難，年輕的技師確認(rèn)自己能解決這個(gè)難題。經(jīng)過運(yùn)用3M公司基本技術(shù)專長的核心――黏合劑成品和涂漆技術(shù)，德魯開發(fā)了一種產(chǎn)品，這就是后來著名的不透光膠紙麥柯尼特從中領(lǐng)悟到：即使在非常有限的開發(fā)能力下，只要積極尋找并開發(fā)出能夠滿足顧客需要的技術(shù)解決方案，3M公司就能最終創(chuàng)造富有價(jià)值的發(fā)明。
　　
這兩起重要的事件在3M公司的發(fā)展歷程中對公司的管理理論產(chǎn)生了深刻的影響。古怪的歐凱連續(xù)幾年不刮胡子，而是用砂紙擦臉，但由他引發(fā)的一系列技術(shù)突破不但使管理層更能容納非常規(guī)律性思維，而且更加欣賞員工的天才構(gòu)想。德魯在1930年進(jìn)一步開發(fā)出“蘇格蘭”牌纖維素膠帶，這個(gè)發(fā)明使德魯獲得了卓越的成就，這些成就和20年代的諸多發(fā)明一起，使麥柯尼特及其管理者們對公司廣大員工的能力產(chǎn)生了不可動搖的信任。
　　
因此，當(dāng)諾頓公司構(gòu)筑其精細(xì)組織框架和復(fù)雜的管理體制，以幫助其高層管理者籌劃戰(zhàn)略、配置有限資源、確定經(jīng)營目標(biāo)并控制其經(jīng)營活動時(shí)，麥柯尼特卻與他的經(jīng)理們討論他們的主要職能，那就是創(chuàng)造“一種能夠激發(fā)普通員工建功立業(yè)的組織環(huán)境”。這種管理哲學(xué)不是把精力集中于控制新結(jié)構(gòu)和體制所擁有的權(quán)力，而是集中于充分挖掘每個(gè)員工的潛力。
　　
幾年之后，諾頓公司和3M公司管理風(fēng)格的差異變得越來越明顯。在諾頓公司，管理者們對每一項(xiàng)工作都提出嚴(yán)格細(xì)致的要求在3M公司，15%的管理規(guī)則允許每一個(gè)員工可以花費(fèi)1/7的時(shí)間做一些個(gè)人的“零活”，這些“零活”可能為公司創(chuàng)造潛在價(jià)值。在諾頓公司，精細(xì)的計(jì)劃過程和控制體系引導(dǎo)著資源配置決策；在3M公司，“生產(chǎn)多少，銷售多少”的經(jīng)營哲學(xué)體現(xiàn)了公司管理層的一個(gè)堅(jiān)定信念：市場本身比等級管理者更能鑒別企業(yè)發(fā)潛力，而且無論何時(shí)，那些具有良好創(chuàng)意的員工應(yīng)該不斷得到資助和支持，以驗(yàn)證設(shè)想的可行性。在諾頓公司，其事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)只是按照對稱的任務(wù)等級的邏輯關(guān)系自上而下建立的；在3M公司，其組織結(jié)構(gòu)是按照“成長再分立”的原則自下而上建立的，這種原則鼓勵(lì)每一事業(yè)部資助那些具有最佳發(fā)展創(chuàng)意的員工，員工成功完成的開發(fā)項(xiàng)目可以單獨(dú)建成分部，然后成長為事業(yè)部，這樣，新的事業(yè)部就可以為自己的新項(xiàng)目融資，啟動新一輪“成長分立”的過程。
　　
當(dāng)3M公司成為紛亂的實(shí)踐活動和自發(fā)實(shí)驗(yàn)的溫床之時(shí)，諾頓公司卻發(fā)展成為一個(gè)更理性、更富邏輯關(guān)系的組織嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)，并通過收購企業(yè)來實(shí)現(xiàn)它以前未能在國內(nèi)啟動的多元化經(jīng)營。到了90年代，3M公司普通員工有能動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮終于結(jié)出了碩果：100多項(xiàng)核心技術(shù)轉(zhuǎn)化成為6萬種新產(chǎn)品，并在其中的47大類產(chǎn)品事業(yè)部下匯聚了900個(gè)經(jīng)營這些產(chǎn)品的創(chuàng)利中心。盡管這些子公司龐大進(jìn)入成熟期，3M公司作為一家從砂紙業(yè)開始起步的企業(yè)已有些老化，但它通過發(fā)揮員工能動性，四年內(nèi)大量新產(chǎn)品問世，從而使公司銷售額增長了30%，企業(yè)繼續(xù)向前發(fā)展。
　　
和3M公司過去的對手――諾頓公司的苦苦掙扎想比，我們?nèi)绾谓忉?M公司的持久性成功呢？其他公司又如何仿效3M公司這一制度化的企業(yè)創(chuàng)新增長源呢？當(dāng)來乍幾十家公司的管理標(biāo)準(zhǔn)專家前往明尼阿波利斯拜見圣·保羅時(shí)，他們試圖找到這些問題的答案。他們中的大部分人得出一個(gè)簡單卻有力的結(jié)論：秘密并不在于3M公司的組織結(jié)構(gòu)、計(jì)劃或動機(jī)上――盡管這些是3M公司經(jīng)營活動的基礎(chǔ)――但它們和那些沒有塑造出像3M公司有強(qiáng)大及持續(xù)的企業(yè)創(chuàng)新動力的公司的結(jié)構(gòu)特征相比也沒有太大的差別。真正的差異很簡單，也很令人信服；3M公司的發(fā)展基石是對員工能力的深刻、真誠、堅(jiān)定的信任，而立足于這一基本信念的一系列組織政策和管理實(shí)踐營造了3M公司的經(jīng)營環(huán)境。
　　
雖然3M公司企業(yè)文化富有特色，但并非獨(dú)一無二。當(dāng)我們對其他幾家強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新精神的公司的經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行研究時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)這些公司也能夠激發(fā)基層員工有能動性，而這正是3M公司半個(gè)多世紀(jì)來一直在做的?？偨Y(jié)3M公司，我們可以從企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐中概括出三大基本特征：
　　
□　激發(fā)員工能動性需要每一個(gè)員工都對自己的工作有主人翁意識――較小的組織單位比較大的組織單位更容易做到這一點(diǎn)――這樣，員工才有自我表現(xiàn)的動力。而大多數(shù)公司就像諾頓公司一樣，其建立的組織產(chǎn)生另一種完全相反的效果。
　　
□　為了使基層員工有能動性與公司的總體發(fā)展議程保持一致，并且防止分散化的企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)生混亂無序的狀態(tài)，在培養(yǎng)員工主人翁意識的同時(shí)要相應(yīng)培養(yǎng)其很強(qiáng)的自律意識。自律是指源于每個(gè)員工的行為標(biāo)準(zhǔn)，它不像控制，不是由上層管理者強(qiáng)加的。
　　
□　管理層需要一種支持性的企業(yè)文化以體現(xiàn)對員工的尊重，這種文化是開放型的，不但能接納來自基層的質(zhì)疑，還要容忍他們的失敗和挫折。只有在這種環(huán)境中，員工才能真正變得自強(qiáng)，因?yàn)樗麄優(yōu)榱烁淖儸F(xiàn)狀樂意冒些風(fēng)險(xiǎn)。
　　
討論：
　　
1、3M公司與其在該行業(yè)的主要競爭對手、、諾頓公司一開始齊頭并進(jìn)，到如今當(dāng)3M公司成為《幸?！冯s志美國最受人尊敬的公司排行榜的?？蜁r(shí)，諾頓公司已被法國工業(yè)巨頭圣·高拜恩公司吞并了。在諾頓公司，管理者們對每一項(xiàng)工作都提出嚴(yán)格細(xì)致的要求，而在3M公司卻允許員工做一些“零活”，這些零活可能為公司創(chuàng)造潛在價(jià)值。請問3M公司在鼓勵(lì)員工創(chuàng)新方面有什么可取之處？
　　
2、3M公司不是自上而下分設(shè)組織，而是自下往上發(fā)展新組織，即隨員工的創(chuàng)新產(chǎn)生項(xiàng)目組，如果項(xiàng)目組工作取得成功，就發(fā)展顧部門，并進(jìn)而獲得發(fā)展成獨(dú)立事業(yè)部的機(jī)會。在諾頓公司，其事業(yè)部結(jié)構(gòu)只是按照對稱的任務(wù)等級的邏輯關(guān)系自上而下建立，試比較諾頓公司的苦苦掙扎原因何在？我們?nèi)绾谓忉?M公司的持久性成功呢？其他公司又如何效仿3M公司這一制度化的企業(yè)創(chuàng)新增長源呢？
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