百事可樂：放下權(quán)力，共同努力經(jīng)典分享
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/ 作者：leayin / 2019-03-14
百事可樂,MBA案例
編者按：作為全球知名品牌——百事可樂公司的成功非一日之功，用人之道更是可圈可點(diǎn)，值得MBA學(xué)員們學(xué)習(xí)，讓我們一起來看看，他們的經(jīng)理人是如何用人？
首先，在用人方面，百事公司就體現(xiàn)出敢于用人并賦予權(quán)限的膽識(shí)。在一個(gè)公司里至少應(yīng)從事不同的工作。
最成功的經(jīng)理人員，也許就是那種抓住機(jī)會(huì)，有在各方面都試試的愿望的人。
他得益于對(duì)立統(tǒng)一。他處理全球聯(lián)營(yíng)部就像來自地獄的冷面殺手，他去教堂時(shí)像南方最虔誠(chéng)的基督徒，讀起書來又像牛津大學(xué)羅茲獎(jiǎng)學(xué)金獲得者——羅杰·英力科。
每一位百事的經(jīng)理都有一個(gè)共同的座右銘，那就是“力爭(zhēng)成功。” 在這一宗旨指導(dǎo)下，即使在公司經(jīng)營(yíng)良好、運(yùn)行正常的情況下，也經(jīng)常調(diào)整其經(jīng)營(yíng)、銷售和管理方面的政策，以不斷適應(yīng)當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度和市場(chǎng)變化。
首先，在用人方面，百事公司就體現(xiàn)出敢于用人并賦予權(quán)限的膽識(shí)。羅杰·英力科，曾任百事可樂公司總裁，現(xiàn)已被總裁卡洛維任命為公司的全球食品聯(lián)營(yíng)部總經(jīng)理，這位老兄非常有沖勁和闖勁?？墒窍氘?dāng)初，他在百事可樂飲料聯(lián)營(yíng)部工作時(shí)，也正是由于他這種工作風(fēng)格，急于想在口味上翻花樣，結(jié)果使產(chǎn)品積壓了好久。然而百事公司并未因這一“小節(jié)” 將他擱置一旁，而是更看重他的冒險(xiǎn)精神，看重他在工作期間取得的累累碩果。對(duì)英力科的這項(xiàng)任命很明顯地表現(xiàn)出百事公司重視海外擴(kuò)張的決心。用人不疑，疑人不用，任命英力科，更是有充分理由的。
英力科是一位從下層逐漸提升上來的管理人員，性格粗放。他是在80年代主管百事可樂飲料聯(lián)營(yíng)部的，在這期間，他使百事公司做到了和可口可樂公司在食品零售店中分庭抗禮。之后，他又被派往弗雷托——雷快餐聯(lián)營(yíng)部。因?yàn)楫?dāng)時(shí)這個(gè)部門在與“飛鷹” 和“靈巧”的兩家快餐公司的競(jìng)價(jià)大戰(zhàn)中已漸漸顯露出“體力”不支。英力科不辱使命，很快扭轉(zhuǎn)了頹勢(shì)，使弗雷——雷再度成為百事公司的一個(gè)盈利最豐的部門。
英力科喜歡打硬仗，他會(huì)毫不猶豫地把拇指戳入對(duì)手的眼睛。自然，這只是一個(gè)比喻。他剛到弗雷托——雷，馬上給每間辦公室里配備了一塊擦鞋墊，上面的圖案是一個(gè)展翅雄鷹，這是他對(duì)手的商品標(biāo)記。他目前被普遍認(rèn)為是卡洛維的接班人。
另一位性格與英力科極為相似的人物曼內(nèi)·羅比拉塔也得以榮升。他的主要特長(zhǎng)是善用奇襲戰(zhàn)術(shù)，在營(yíng)銷策略中不斷保持攻勢(shì)，并有效地組織了“沙漠風(fēng)暴” 行動(dòng)。
羅比拉塔的原則是對(duì)任何存在的潛在市場(chǎng)、潛在顧客都不放棄，而且能積極籌備。
潛在的顧客的確存在，一點(diǎn)不假。順便去一趟墨西哥北部的蒙特萊市吧。在這塊炎熱得像沙漠般的地域，居民人均每年要吞下1114瓶飲料。可是直到1993年初，這里幾乎是可口可樂公司的世襲領(lǐng)地。
然而就是在這塊看似鐵板一塊、水泄不通的“王國(guó)”，百事打了漂亮的一仗。百事公司在那年春季刮起了第二次“沙漠風(fēng)暴”（第一次是海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中隨美軍進(jìn)人中東，聲名大振），它投入了一個(gè)步兵營(yíng)兵力，人數(shù)和中東的那次“沙漠風(fēng)暴”一樣多，服裝也和美軍的迷彩服完全一致。短短四個(gè)月，百事使自己的市場(chǎng)占有量增加了兩倍，達(dá)到24％。這次“風(fēng)暴” 刮得如此成功，從而使戰(zhàn)斗的總指揮羅比拉塔獲得榮升，他被任命為百事公司墨西哥飲料業(yè)的總司令。
成功的關(guān)鍵是公司在1992年12月兼并了當(dāng)?shù)匾患绎嬃暇奚?9％的股份。此后，羅比拉塔從戒備森嚴(yán)的“掩蔽部”里偷偷地開進(jìn)250輛新型貨車。車上裝有50萬箱玻璃瓶裝飲料，200萬瓶容量為2升的塑料瓶飲料，還有8000臺(tái)冷藏箱。他把新招募來的一千多名新雇員集中進(jìn)行了16天的強(qiáng)化職業(yè)培訓(xùn)，并很快建立了一條塑料瓶注入器生產(chǎn)線，填補(bǔ)了當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)空白，至于老對(duì)手可口可樂公司，羅比拉塔從不以“學(xué)名” 稱呼，而是用一個(gè)詞代替：敵人。
到了1993年4月27日，百事公司在戰(zhàn)果輝煌的基礎(chǔ)上又派出了它的突擊隊(duì)，在各條街道及機(jī)場(chǎng)道路上四處出擊。兩個(gè)月之后，百事公司從只有近7000個(gè)銷售點(diǎn)、市場(chǎng)銷量30％而一躍成為當(dāng)?shù)氐娘嬃习灾?，銷售點(diǎn)增加到18600個(gè)，市場(chǎng)銷量占了就這樣，百事公司不僅成功地滲透了這片可口可樂公司的“王國(guó)” 而且還做了“老大”。
羅比拉塔的雄心還不止于此，他還要繼續(xù)運(yùn)用他的奇襲戰(zhàn)術(shù)，在可口可樂并未涉足的快餐和方便食品這一領(lǐng)地，縱橫馳騁。
總裁卡洛維還十分喜歡在公司的內(nèi)部凋動(dòng)人員，以及讓他們熟悉各種業(yè)務(wù)，開發(fā)新品種以促進(jìn)公司的發(fā)展。1989年，肯德基炸雞店出現(xiàn)了一些看似不好解決的問題，因?yàn)槌鍪鄣恼u是“油炸食品”，在一個(gè)講求健康飲食的時(shí)代，人們對(duì)油炸、對(duì)含膽固醇高的食品非常敏感。結(jié)果卡洛維派曾任飲料分店經(jīng)理的約翰·克蘭諾去肯德基炸雞店工作，以解決炸雞店的問題。飲料和炸雞，看似毫不關(guān)聯(lián)，而人的潛力也是巨大的，如果不把它挖掘出來，它就會(huì)一直在那里沉睡?？寰S就是一個(gè)善于挖內(nèi)部潛力的人。果然，克蘭諾來到炸雞店后，很快推出以新的烹任方法做出的炸雞，深受顧客歡迎，炸雞店的利潤(rùn)也大大上升。而且在海外，這種“新配方、新的烹飪方法、新的包裝” 的KFC，更是以它的美式口味吸引著大量的消費(fèi)者，肯德基炸雞聯(lián)營(yíng)部還是百事公司在海外三大聯(lián)營(yíng)集團(tuán)的首席提琴手呢！
英力科也認(rèn)為，一個(gè)人在其一生當(dāng)中，最好是盡可能去體驗(yàn)多種不同的生活，不要自我設(shè)計(jì)得太具體，應(yīng)適時(shí)應(yīng)變，尋求多種不同的樂趣。具有遠(yuǎn)大的事業(yè)心的年輕人，最重要的是學(xué)會(huì)這一點(diǎn)。成功的經(jīng)理都不會(huì)擠在一條羊腸小道上，小心翼翼地安排通向頂峰的進(jìn)身之路。情況常常是這樣，這種環(huán)境是隨機(jī)的。他們?cè)诟髯缘纳闹袠淞⒘撕芏嗄繕?biāo)，也有很多不同的職業(yè)。不一定在不同的公司工作，但在一個(gè)公司里至少應(yīng)從事不同的工作。他們是更為杰出的市場(chǎng)銷售經(jīng)理，因?yàn)樗麄冊(cè)谌耸禄蛏a(chǎn)部門工作過。他們是出色的生產(chǎn)部門經(jīng)理，因?yàn)樗麄冇谶^市場(chǎng)推銷工作。他們是卓越的公司主管，同為他們對(duì)事業(yè)、對(duì)生活和人生有廣博的見解?！?br />
最成功的經(jīng)理人員，也許就是那種抓住機(jī)會(huì)，有在各方面都試試的愿望的人。
英力科偏愛戰(zhàn)史書籍，因?yàn)榭梢愿Q視到戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略應(yīng)是簡(jiǎn)明扼要的。一本英譯本的中國(guó)的《兵法》一直擺在他的桌上，它不時(shí)提醒他：恰到好處地利用一個(gè)好主意，其作用不下于一件重武器，另外，他也會(huì)閱讀毛澤東的游擊戰(zhàn)思想的書籍，以及英國(guó)第一次世界大戰(zhàn)的史書。
英力科認(rèn)為，讀書造就了一個(gè)商人，多了一位哲學(xué)家，這位哲學(xué)家的思想可能并不深刻，但至少有一種化腐朽為神奇的力量。百事領(lǐng)導(dǎo)階層時(shí)時(shí)提醒自己：訣竅在于注意經(jīng)營(yíng)以外的事情。經(jīng)營(yíng)并不是一切。讀書使人充滿了靈感和想像力。大膽重要的設(shè)想需要想像力。在大公司里，對(duì)一個(gè)總裁來說，最困難的事莫過于使員工不斷地、創(chuàng)造性地思想和行動(dòng)。
事實(shí)是：每一個(gè)人都有極大的創(chuàng)造潛力。困難在于：如何得到挖掘潛力的勇氣。
使下屬鼓起勇氣，直抒胸臆，讓他們?nèi)ヌ魬?zhàn)，鼓勵(lì)他們?nèi)ッ半U(xiǎn)，激發(fā)他們?nèi)?mèng)幻，這就是主管人的責(zé)任。
百事公司為不斷地拓展市場(chǎng)，它的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)階層，既需要總裁卡洛維的冷靜，又需要英力科的沖勁。兩個(gè)人性格太不同了。英力科被認(rèn)為是營(yíng)銷怪杰，常常一邊喝酒一邊通宵達(dá)旦地工作?？寰S則是一位從容不迫、和顏悅色的企業(yè)家，同事們常常把他稱作“一位游刃有余的首席執(zhí)行官。”
在不久前哈佛商校同學(xué)會(huì)為卡洛維舉行的一次宴會(huì)上，英力科借即席講話的機(jī)會(huì)拿出了一張“十大優(yōu)點(diǎn)”講稿，來回答自己提出的問題：為什么“韋恩能當(dāng)百事公司總裁，而我決不能”。
在第八條優(yōu)點(diǎn)中，英力科是這樣說的：“他得益于對(duì)立統(tǒng)一。他處理全球聯(lián)營(yíng)部就像來自地獄的冷面殺手，他去教堂時(shí)像南方最虔誠(chéng)的基督徒，讀起書來又像牛津大學(xué)羅茲獎(jiǎng)金獲得者?？晌易约耗?？我只知道豬是烤豬皮這道菜的主要原料。” 第五條是這么說的：“從不發(fā)火。當(dāng)然，這樣的話他是無法享受大肆訓(xùn)斥所帶來的快感，也無法體會(huì)花掉百萬元后屏息等待咨詢專家意見時(shí)的那種刺激。可他就是有這么一副好脾性，這可得花一生的時(shí)間才能學(xué)到。”
現(xiàn)在終于明白了吧！百事公司的人員能得到恰如其分的使用，并被授予權(quán)力，使他們有擔(dān)起責(zé)任的使命感，并達(dá)到好業(yè)績(jī)，這一切都是與公司高層領(lǐng)導(dǎo)人本身的素質(zhì)密不可分的。在百事，領(lǐng)導(dǎo)已成為一種“藝術(shù)”。
同樣，在服務(wù)方面，百事公司以滿足顧客需求為最高準(zhǔn)則。他們以顧客為導(dǎo)向，在品質(zhì)管理上務(wù)求完美。
還是在早幾年韋瑟拉普做公司總裁的時(shí)候，百事可樂公司的重要主顧沃爾瑪特公司總裁戴維·格拉斯說過：“你們公司在和我們打交道中沒有一處能討人喜歡。” 美國(guó)一些大公司也對(duì)百事公司供貨速度遲緩、缺乏商業(yè)意識(shí)、信息不靈、服務(wù)不周到等弊端，提出了抱怨和批評(píng)。百事公司認(rèn)真聽取了這些批評(píng)，在對(duì)公司的人事進(jìn)行調(diào)整之后，韋瑟拉普便提出：公司的每位員工都要明確自己的崗位和職責(zé)。韋瑟拉普給大家灌輸了危機(jī)意識(shí)，自上而下，全體員工都接受了力求提高服務(wù)質(zhì)量，增加產(chǎn)值與利潤(rùn)的職業(yè)培訓(xùn)。
改革措施產(chǎn)生了良好的結(jié)果。通過一系列的會(huì)議，鼓舞了員工們的士氣，教會(huì)了員工提高生產(chǎn)效率、簡(jiǎn)化手續(xù)、改善服務(wù)的技能，員工們對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)還能夠提出許多合理化建議。
1983年秋，百事可樂公司正式將所有雇員和工廠主的建議訴諸實(shí)施，以此來擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。職工參與管理是一種表示重視的手段。它滿足了人們社交和受人賞識(shí)的需要。尤其是，它給人以成就感。這些是一個(gè)精心設(shè)計(jì)并良好運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)管理系統(tǒng)的主要優(yōu)點(diǎn)。
百事可樂公司還停止毫無節(jié)制地增加人員的做法。歷史上沒有一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理是靠增加人員而取得成功的。所有榮譽(yù)均來自銷售的增長(zhǎng)曲線。各部門精簡(jiǎn)人員，人員精干才最有效率。
另外，市場(chǎng)委員會(huì)也有著不容忽視的作用。市場(chǎng)委員會(huì)是百事可樂工廠主協(xié)會(huì)下屬的一個(gè)代表機(jī)構(gòu)，委員會(huì)會(huì)議每年開三次。該機(jī)構(gòu)由十多位百事工廠主代表組成，他們同百事可樂公司的關(guān)鍵人物一起開會(huì)，以審查他們的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、推銷方針及廣告宣傳是否切實(shí)可行。
百事公司的經(jīng)營(yíng)方針就是：不坐等顧客的到來，而是主動(dòng)服務(wù)上門；出售人們喜歡的各種食品，并迅速、準(zhǔn)時(shí)地把它們送到顧客手中，讓美國(guó)人喜歡的比薩餅、炸雞等類的食品變得簡(jiǎn)便可口。
比如，百事公司讓自己所屬的快餐店為顧客提供5分鐘快速服務(wù)。顧客一邁進(jìn)店門，侍者馬上笑臉相迎，并在顧客的餐桌上放一個(gè)定時(shí)器，5分鐘之內(nèi)準(zhǔn)時(shí)將所需的食品端上。此舉倍受顧客贊賞。
同樣，公司的比薩聯(lián)營(yíng)部也不再僅僅是一個(gè)等客上門的食品公司了。聯(lián)營(yíng)部推行了上門服務(wù)制度，不管你是在棒球場(chǎng)還是在辦公室，只要一個(gè)電話，比薩餅就會(huì)送到你的面前。
約翰·馬丁是公司肉餅部門的經(jīng)理，他想出的削價(jià)銷售一招使百事公司近年來快餐業(yè)的生意興隆。“我們是提供食品的人，” 馬丁這樣說，“而那里有數(shù)百萬人在說，‘給我拿吃的來’ ”。百事公司近年來比薩餅和肉餅的銷售中一直攻勢(shì)凌厲。他們不但在餐館里出售各種大眾快餐，而且還利用手推車、售貨亭及其他一些意想不到的手段來促銷。因而，顧客不僅可以在百事可樂的快餐店吃到它的各種快餐，還可以在美國(guó)各地的體育館、籃球場(chǎng)、學(xué)校食堂及機(jī)場(chǎng)的涼亭享用到百事公司的比薩餅等。據(jù)所羅門兄弟咨詢公司的分析，餐館的利潤(rùn)率為8.5％，而手推車售貨亭的利潤(rùn)率則分別為35％和32％。
百事公司的這些手法不能說是百分之百的別出心裁，但采取這些手法本身卻頗具新意。百事公司的這一系列促銷新招，不但極大地方便了消費(fèi)者，而且給公司帶來良好的信譽(yù)和巨大的效益。
討論：
l．美國(guó)百事可樂公司總裁韋思·卡洛維是如何“把權(quán)力交給你”，如果你作為一個(gè)總裁具這種魄力嗎？
2．英力科認(rèn)為，一個(gè)人在其一生當(dāng)中，最好是盡可能去體驗(yàn)多種不同的生活，不要自我設(shè)計(jì)得太具體，應(yīng)適時(shí)應(yīng)變，尋求多種不同樂趣。具有遠(yuǎn)大的事業(yè)心的年輕人，最重要的是學(xué)會(huì)這一點(diǎn)。成功的經(jīng)理都不會(huì)擠在一條羊腸小道上，小心翼翼地安排通向頂峰的進(jìn)身之路。你對(duì)這種隨機(jī)擇路有什么看法？是否更有利于發(fā)揮潛能和創(chuàng)造性？
首先，在用人方面，百事公司就體現(xiàn)出敢于用人并賦予權(quán)限的膽識(shí)。在一個(gè)公司里至少應(yīng)從事不同的工作。
最成功的經(jīng)理人員，也許就是那種抓住機(jī)會(huì)，有在各方面都試試的愿望的人。
他得益于對(duì)立統(tǒng)一。他處理全球聯(lián)營(yíng)部就像來自地獄的冷面殺手，他去教堂時(shí)像南方最虔誠(chéng)的基督徒，讀起書來又像牛津大學(xué)羅茲獎(jiǎng)學(xué)金獲得者——羅杰·英力科。
每一位百事的經(jīng)理都有一個(gè)共同的座右銘，那就是“力爭(zhēng)成功。” 在這一宗旨指導(dǎo)下，即使在公司經(jīng)營(yíng)良好、運(yùn)行正常的情況下，也經(jīng)常調(diào)整其經(jīng)營(yíng)、銷售和管理方面的政策，以不斷適應(yīng)當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度和市場(chǎng)變化。
首先，在用人方面，百事公司就體現(xiàn)出敢于用人并賦予權(quán)限的膽識(shí)。羅杰·英力科，曾任百事可樂公司總裁，現(xiàn)已被總裁卡洛維任命為公司的全球食品聯(lián)營(yíng)部總經(jīng)理，這位老兄非常有沖勁和闖勁?？墒窍氘?dāng)初，他在百事可樂飲料聯(lián)營(yíng)部工作時(shí)，也正是由于他這種工作風(fēng)格，急于想在口味上翻花樣，結(jié)果使產(chǎn)品積壓了好久。然而百事公司并未因這一“小節(jié)” 將他擱置一旁，而是更看重他的冒險(xiǎn)精神，看重他在工作期間取得的累累碩果。對(duì)英力科的這項(xiàng)任命很明顯地表現(xiàn)出百事公司重視海外擴(kuò)張的決心。用人不疑，疑人不用，任命英力科，更是有充分理由的。
英力科是一位從下層逐漸提升上來的管理人員，性格粗放。他是在80年代主管百事可樂飲料聯(lián)營(yíng)部的，在這期間，他使百事公司做到了和可口可樂公司在食品零售店中分庭抗禮。之后，他又被派往弗雷托——雷快餐聯(lián)營(yíng)部。因?yàn)楫?dāng)時(shí)這個(gè)部門在與“飛鷹” 和“靈巧”的兩家快餐公司的競(jìng)價(jià)大戰(zhàn)中已漸漸顯露出“體力”不支。英力科不辱使命，很快扭轉(zhuǎn)了頹勢(shì)，使弗雷——雷再度成為百事公司的一個(gè)盈利最豐的部門。
英力科喜歡打硬仗，他會(huì)毫不猶豫地把拇指戳入對(duì)手的眼睛。自然，這只是一個(gè)比喻。他剛到弗雷托——雷，馬上給每間辦公室里配備了一塊擦鞋墊，上面的圖案是一個(gè)展翅雄鷹，這是他對(duì)手的商品標(biāo)記。他目前被普遍認(rèn)為是卡洛維的接班人。
另一位性格與英力科極為相似的人物曼內(nèi)·羅比拉塔也得以榮升。他的主要特長(zhǎng)是善用奇襲戰(zhàn)術(shù)，在營(yíng)銷策略中不斷保持攻勢(shì)，并有效地組織了“沙漠風(fēng)暴” 行動(dòng)。
羅比拉塔的原則是對(duì)任何存在的潛在市場(chǎng)、潛在顧客都不放棄，而且能積極籌備。
潛在的顧客的確存在，一點(diǎn)不假。順便去一趟墨西哥北部的蒙特萊市吧。在這塊炎熱得像沙漠般的地域，居民人均每年要吞下1114瓶飲料。可是直到1993年初，這里幾乎是可口可樂公司的世襲領(lǐng)地。
然而就是在這塊看似鐵板一塊、水泄不通的“王國(guó)”，百事打了漂亮的一仗。百事公司在那年春季刮起了第二次“沙漠風(fēng)暴”（第一次是海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中隨美軍進(jìn)人中東，聲名大振），它投入了一個(gè)步兵營(yíng)兵力，人數(shù)和中東的那次“沙漠風(fēng)暴”一樣多，服裝也和美軍的迷彩服完全一致。短短四個(gè)月，百事使自己的市場(chǎng)占有量增加了兩倍，達(dá)到24％。這次“風(fēng)暴” 刮得如此成功，從而使戰(zhàn)斗的總指揮羅比拉塔獲得榮升，他被任命為百事公司墨西哥飲料業(yè)的總司令。
成功的關(guān)鍵是公司在1992年12月兼并了當(dāng)?shù)匾患绎嬃暇奚?9％的股份。此后，羅比拉塔從戒備森嚴(yán)的“掩蔽部”里偷偷地開進(jìn)250輛新型貨車。車上裝有50萬箱玻璃瓶裝飲料，200萬瓶容量為2升的塑料瓶飲料，還有8000臺(tái)冷藏箱。他把新招募來的一千多名新雇員集中進(jìn)行了16天的強(qiáng)化職業(yè)培訓(xùn)，并很快建立了一條塑料瓶注入器生產(chǎn)線，填補(bǔ)了當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)空白，至于老對(duì)手可口可樂公司，羅比拉塔從不以“學(xué)名” 稱呼，而是用一個(gè)詞代替：敵人。
到了1993年4月27日，百事公司在戰(zhàn)果輝煌的基礎(chǔ)上又派出了它的突擊隊(duì)，在各條街道及機(jī)場(chǎng)道路上四處出擊。兩個(gè)月之后，百事公司從只有近7000個(gè)銷售點(diǎn)、市場(chǎng)銷量30％而一躍成為當(dāng)?shù)氐娘嬃习灾?，銷售點(diǎn)增加到18600個(gè)，市場(chǎng)銷量占了就這樣，百事公司不僅成功地滲透了這片可口可樂公司的“王國(guó)” 而且還做了“老大”。
羅比拉塔的雄心還不止于此，他還要繼續(xù)運(yùn)用他的奇襲戰(zhàn)術(shù)，在可口可樂并未涉足的快餐和方便食品這一領(lǐng)地，縱橫馳騁。
總裁卡洛維還十分喜歡在公司的內(nèi)部凋動(dòng)人員，以及讓他們熟悉各種業(yè)務(wù)，開發(fā)新品種以促進(jìn)公司的發(fā)展。1989年，肯德基炸雞店出現(xiàn)了一些看似不好解決的問題，因?yàn)槌鍪鄣恼u是“油炸食品”，在一個(gè)講求健康飲食的時(shí)代，人們對(duì)油炸、對(duì)含膽固醇高的食品非常敏感。結(jié)果卡洛維派曾任飲料分店經(jīng)理的約翰·克蘭諾去肯德基炸雞店工作，以解決炸雞店的問題。飲料和炸雞，看似毫不關(guān)聯(lián)，而人的潛力也是巨大的，如果不把它挖掘出來，它就會(huì)一直在那里沉睡?？寰S就是一個(gè)善于挖內(nèi)部潛力的人。果然，克蘭諾來到炸雞店后，很快推出以新的烹任方法做出的炸雞，深受顧客歡迎，炸雞店的利潤(rùn)也大大上升。而且在海外，這種“新配方、新的烹飪方法、新的包裝” 的KFC，更是以它的美式口味吸引著大量的消費(fèi)者，肯德基炸雞聯(lián)營(yíng)部還是百事公司在海外三大聯(lián)營(yíng)集團(tuán)的首席提琴手呢！
英力科也認(rèn)為，一個(gè)人在其一生當(dāng)中，最好是盡可能去體驗(yàn)多種不同的生活，不要自我設(shè)計(jì)得太具體，應(yīng)適時(shí)應(yīng)變，尋求多種不同的樂趣。具有遠(yuǎn)大的事業(yè)心的年輕人，最重要的是學(xué)會(huì)這一點(diǎn)。成功的經(jīng)理都不會(huì)擠在一條羊腸小道上，小心翼翼地安排通向頂峰的進(jìn)身之路。情況常常是這樣，這種環(huán)境是隨機(jī)的。他們?cè)诟髯缘纳闹袠淞⒘撕芏嗄繕?biāo)，也有很多不同的職業(yè)。不一定在不同的公司工作，但在一個(gè)公司里至少應(yīng)從事不同的工作。他們是更為杰出的市場(chǎng)銷售經(jīng)理，因?yàn)樗麄冊(cè)谌耸禄蛏a(chǎn)部門工作過。他們是出色的生產(chǎn)部門經(jīng)理，因?yàn)樗麄冇谶^市場(chǎng)推銷工作。他們是卓越的公司主管，同為他們對(duì)事業(yè)、對(duì)生活和人生有廣博的見解?！?br />
最成功的經(jīng)理人員，也許就是那種抓住機(jī)會(huì)，有在各方面都試試的愿望的人。
英力科偏愛戰(zhàn)史書籍，因?yàn)榭梢愿Q視到戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略應(yīng)是簡(jiǎn)明扼要的。一本英譯本的中國(guó)的《兵法》一直擺在他的桌上，它不時(shí)提醒他：恰到好處地利用一個(gè)好主意，其作用不下于一件重武器，另外，他也會(huì)閱讀毛澤東的游擊戰(zhàn)思想的書籍，以及英國(guó)第一次世界大戰(zhàn)的史書。
英力科認(rèn)為，讀書造就了一個(gè)商人，多了一位哲學(xué)家，這位哲學(xué)家的思想可能并不深刻，但至少有一種化腐朽為神奇的力量。百事領(lǐng)導(dǎo)階層時(shí)時(shí)提醒自己：訣竅在于注意經(jīng)營(yíng)以外的事情。經(jīng)營(yíng)并不是一切。讀書使人充滿了靈感和想像力。大膽重要的設(shè)想需要想像力。在大公司里，對(duì)一個(gè)總裁來說，最困難的事莫過于使員工不斷地、創(chuàng)造性地思想和行動(dòng)。
事實(shí)是：每一個(gè)人都有極大的創(chuàng)造潛力。困難在于：如何得到挖掘潛力的勇氣。
使下屬鼓起勇氣，直抒胸臆，讓他們?nèi)ヌ魬?zhàn)，鼓勵(lì)他們?nèi)ッ半U(xiǎn)，激發(fā)他們?nèi)?mèng)幻，這就是主管人的責(zé)任。
百事公司為不斷地拓展市場(chǎng)，它的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)階層，既需要總裁卡洛維的冷靜，又需要英力科的沖勁。兩個(gè)人性格太不同了。英力科被認(rèn)為是營(yíng)銷怪杰，常常一邊喝酒一邊通宵達(dá)旦地工作?？寰S則是一位從容不迫、和顏悅色的企業(yè)家，同事們常常把他稱作“一位游刃有余的首席執(zhí)行官。”
在不久前哈佛商校同學(xué)會(huì)為卡洛維舉行的一次宴會(huì)上，英力科借即席講話的機(jī)會(huì)拿出了一張“十大優(yōu)點(diǎn)”講稿，來回答自己提出的問題：為什么“韋恩能當(dāng)百事公司總裁，而我決不能”。
在第八條優(yōu)點(diǎn)中，英力科是這樣說的：“他得益于對(duì)立統(tǒng)一。他處理全球聯(lián)營(yíng)部就像來自地獄的冷面殺手，他去教堂時(shí)像南方最虔誠(chéng)的基督徒，讀起書來又像牛津大學(xué)羅茲獎(jiǎng)金獲得者?？晌易约耗?？我只知道豬是烤豬皮這道菜的主要原料。” 第五條是這么說的：“從不發(fā)火。當(dāng)然，這樣的話他是無法享受大肆訓(xùn)斥所帶來的快感，也無法體會(huì)花掉百萬元后屏息等待咨詢專家意見時(shí)的那種刺激。可他就是有這么一副好脾性，這可得花一生的時(shí)間才能學(xué)到。”
現(xiàn)在終于明白了吧！百事公司的人員能得到恰如其分的使用，并被授予權(quán)力，使他們有擔(dān)起責(zé)任的使命感，并達(dá)到好業(yè)績(jī)，這一切都是與公司高層領(lǐng)導(dǎo)人本身的素質(zhì)密不可分的。在百事，領(lǐng)導(dǎo)已成為一種“藝術(shù)”。
同樣，在服務(wù)方面，百事公司以滿足顧客需求為最高準(zhǔn)則。他們以顧客為導(dǎo)向，在品質(zhì)管理上務(wù)求完美。
還是在早幾年韋瑟拉普做公司總裁的時(shí)候，百事可樂公司的重要主顧沃爾瑪特公司總裁戴維·格拉斯說過：“你們公司在和我們打交道中沒有一處能討人喜歡。” 美國(guó)一些大公司也對(duì)百事公司供貨速度遲緩、缺乏商業(yè)意識(shí)、信息不靈、服務(wù)不周到等弊端，提出了抱怨和批評(píng)。百事公司認(rèn)真聽取了這些批評(píng)，在對(duì)公司的人事進(jìn)行調(diào)整之后，韋瑟拉普便提出：公司的每位員工都要明確自己的崗位和職責(zé)。韋瑟拉普給大家灌輸了危機(jī)意識(shí)，自上而下，全體員工都接受了力求提高服務(wù)質(zhì)量，增加產(chǎn)值與利潤(rùn)的職業(yè)培訓(xùn)。
改革措施產(chǎn)生了良好的結(jié)果。通過一系列的會(huì)議，鼓舞了員工們的士氣，教會(huì)了員工提高生產(chǎn)效率、簡(jiǎn)化手續(xù)、改善服務(wù)的技能，員工們對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)還能夠提出許多合理化建議。
1983年秋，百事可樂公司正式將所有雇員和工廠主的建議訴諸實(shí)施，以此來擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。職工參與管理是一種表示重視的手段。它滿足了人們社交和受人賞識(shí)的需要。尤其是，它給人以成就感。這些是一個(gè)精心設(shè)計(jì)并良好運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)管理系統(tǒng)的主要優(yōu)點(diǎn)。
百事可樂公司還停止毫無節(jié)制地增加人員的做法。歷史上沒有一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理是靠增加人員而取得成功的。所有榮譽(yù)均來自銷售的增長(zhǎng)曲線。各部門精簡(jiǎn)人員，人員精干才最有效率。
另外，市場(chǎng)委員會(huì)也有著不容忽視的作用。市場(chǎng)委員會(huì)是百事可樂工廠主協(xié)會(huì)下屬的一個(gè)代表機(jī)構(gòu)，委員會(huì)會(huì)議每年開三次。該機(jī)構(gòu)由十多位百事工廠主代表組成，他們同百事可樂公司的關(guān)鍵人物一起開會(huì)，以審查他們的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、推銷方針及廣告宣傳是否切實(shí)可行。
百事公司的經(jīng)營(yíng)方針就是：不坐等顧客的到來，而是主動(dòng)服務(wù)上門；出售人們喜歡的各種食品，并迅速、準(zhǔn)時(shí)地把它們送到顧客手中，讓美國(guó)人喜歡的比薩餅、炸雞等類的食品變得簡(jiǎn)便可口。
比如，百事公司讓自己所屬的快餐店為顧客提供5分鐘快速服務(wù)。顧客一邁進(jìn)店門，侍者馬上笑臉相迎，并在顧客的餐桌上放一個(gè)定時(shí)器，5分鐘之內(nèi)準(zhǔn)時(shí)將所需的食品端上。此舉倍受顧客贊賞。
同樣，公司的比薩聯(lián)營(yíng)部也不再僅僅是一個(gè)等客上門的食品公司了。聯(lián)營(yíng)部推行了上門服務(wù)制度，不管你是在棒球場(chǎng)還是在辦公室，只要一個(gè)電話，比薩餅就會(huì)送到你的面前。
約翰·馬丁是公司肉餅部門的經(jīng)理，他想出的削價(jià)銷售一招使百事公司近年來快餐業(yè)的生意興隆。“我們是提供食品的人，” 馬丁這樣說，“而那里有數(shù)百萬人在說，‘給我拿吃的來’ ”。百事公司近年來比薩餅和肉餅的銷售中一直攻勢(shì)凌厲。他們不但在餐館里出售各種大眾快餐，而且還利用手推車、售貨亭及其他一些意想不到的手段來促銷。因而，顧客不僅可以在百事可樂的快餐店吃到它的各種快餐，還可以在美國(guó)各地的體育館、籃球場(chǎng)、學(xué)校食堂及機(jī)場(chǎng)的涼亭享用到百事公司的比薩餅等。據(jù)所羅門兄弟咨詢公司的分析，餐館的利潤(rùn)率為8.5％，而手推車售貨亭的利潤(rùn)率則分別為35％和32％。
百事公司的這些手法不能說是百分之百的別出心裁，但采取這些手法本身卻頗具新意。百事公司的這一系列促銷新招，不但極大地方便了消費(fèi)者，而且給公司帶來良好的信譽(yù)和巨大的效益。
討論：
l．美國(guó)百事可樂公司總裁韋思·卡洛維是如何“把權(quán)力交給你”，如果你作為一個(gè)總裁具這種魄力嗎？
2．英力科認(rèn)為，一個(gè)人在其一生當(dāng)中，最好是盡可能去體驗(yàn)多種不同的生活，不要自我設(shè)計(jì)得太具體，應(yīng)適時(shí)應(yīng)變，尋求多種不同樂趣。具有遠(yuǎn)大的事業(yè)心的年輕人，最重要的是學(xué)會(huì)這一點(diǎn)。成功的經(jīng)理都不會(huì)擠在一條羊腸小道上，小心翼翼地安排通向頂峰的進(jìn)身之路。你對(duì)這種隨機(jī)擇路有什么看法？是否更有利于發(fā)揮潛能和創(chuàng)造性？
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